Xu hướng logistics 2016

MÔ HÌNH MỚI CHO CHUỖI CUNG ỨNG BÁN LẺ

Lướt qua các báo cáo của PricewaterhouseCooper (PwC) về tình hình tăng trưởng thị trường bán lẻ Việt Nam, chúng ta sẽ nhận thấy một vài điểm tương đồng khi nói về đặc điểm của thị trường mới nổi nói chung và thị trường Việt Nam nói riêng:  

  •        Độ lớn của thị trường bán lẻ phụ thuộc nhiều vào việc tăng thu nhập và tiêu dùng của tầng lớp trung lưu.
  •        Mối quan tâm ngày càng tăng về sức khỏe và chất lượng cuộc sống ngày càng cao.
  •       Trung tâm các thành phố lớn là nơi tạo ra gần 80% giá trị thị trường với mật độ dân cư đông đúc và mức sống liên tục tăng.
  •        Tuy nhiên, nhiều khu đô thị mới thành lập với tầng lớp dân cư đa dạng tạo thành những cơ hội mới cho những ai nhanh chân và có cách tiếp cận phù hợp.
  •        Khả năng tiếp cận với các phương tiện truyền thông tăng, dẫn đến sự hình thành nhiều kênh bán lẻ mới.

Như vậy, đã qua rồi những băn khoăn về việc liệu Walmart có xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường bán lẻ Việt Nam hay không? Thay vào đó sẽ là: Liệu những nhà bán lẻ hiện tại sẽ có những cải tiến như thế nào để vừa tinh gọn bộ máy để cạnh tranh hiệu quả, và vừa đủ nhanh chân để mở rộng phạm vi kinh doanh cùng với tốc độ phát triển của thị trường?

Mô hình cửa hàng tiện ích của quá khứ:

Đối với các chuỗi cửa hàng tiện lợi và siêu thị xuyên suốt ở Việt Nam, các mặt hàng tiêu dùng nhanh và phi thực phẩm (Nonfood) thường có chuỗi cung ứng rất ngắn khi các cửa hàng chịu trách nhiệm dự đoán số lượng bán hàng, đặt hàng trực tiếp đến nhà cung cấp (NCC) và làm việc trực tiếp về những vấn đề liên quan đến việc trả hoặc thu hồi hàng hóa. Tương tự như vậy, NCC sẽ tùy vào khả năng giao hàng theo vùng của mình để làm việc về giá và cách thức giao hàng. Mô hình này đã được sử dụng từ những ngày đầu thành lập hệ thống siêu thị. Bên cạnh ưu điểm dễ thấy của hệ thống là sự thuận tiện trong quản lý, mô hình có những điểm yếu đang ngày càng bộc lộ khi thị trường cạnh tranh ngày càng cao và phát triển ngày càng nhanh:

  •       Mô hình cũ đòi hỏi các cửa hàng phải có khu vực kho bãi rộng lớn với đội ngũ quản lý riêng biệt. Điều này không còn phù hợp khi quỹ đất ở khu vực trung tâm thành phố không còn cho phép cửa hàng có diện tích đủ rộng để vừa có khu vực trưng bày hàng hóa rộng rãi, vừa có khu vực kho bãi được sắp xếp và quản lý đủ chuẩn.
  •      Mô hình cũ phụ thuộc nhiều vào mạng lưới cung ứng hàng hóa của NCC. Điều này dẫn đến 2 hệ quả: Thứ nhất, quyền lực đàm phán giá cả và các điều kiện trong hợp đồng thu mua bị hạn chế; Thứ hai, khi nhà bán lẻ không nắm giữ trong tay quyền kiểm soát dòng chảy hàng hóa, những vấn đề như đứt hàng đột xuất hoặc NCC từ chối giao hàng cho những cửa hàng nằm ngoài khu vực giao hàng tối ưu sẽ xảy ra thường xuyên hơn.

Những yếu điểm này sẽ có trọng số và ảnh hưởng nhiều hơn đối với những cửa hàng có diện tích kinh doanh nhỏ như những cửa hàng tiện lợi đang là nhu cầu phát triển hiện nay. Chính vì những điểm yếu này mà mô hình những cửa hàng tiện lợi hiện tại chỉ tập trung ở khu vực rất nhỏ, ngay trung tâm thành phố và chủ yếu kinh doanh những mặt hàng có biên lợi nhuận cao để phục vụ khách du lịch và khách hàng có thu nhập cao.

Supported-Services_shutterstock_191829809-1920x599

Lộ diện mô hình cửa hàng tiện ích của tƣơng lai

Những hạn chế trước đây có thể chấp nhận được, đang là những rào cản hạn chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong những năm sắp tới. Một cửa hàng diện tích khoảng 500m2 không thể có một kho có diện tích lớn hơn 20m2. Những khu dân cư mới liên tục phát triển, những cửa hàng sắp tới không thể tiếp tục phụ thuộc vào khả năng giao hàng của NCC nữa. Và quan trọng hơn tất cả, là nhà bán lẻ cần phải xây dựng quyền lực lớn hơn với NCC bằng cách: dấn thân sâu hơn một bước vào chuỗi cung ứng, thiết lập chuỗi cung ứng của riêng mình và chủ động hơn trong việc đảm bảo nguồn cung hàng hóa ổn định và chất lượng cao cho những cửa hàng của mình.

Bài toán mới được đưa ra, và trong quá trình nghiên cứu kinh nghiệm của những thị trường đi trước, lời giải có vẻ khá rõ ràng.

Nhà bán lẻ sẽ có một kho tổng cho từng vùng và sẽ quản lý hệ thống vận tải để giao hàng cho các cửa hàng. Với sự sắp xếp như vậy, quy trình đặt hàng và giao nhận hàng hóa cũng sẽ có nhiều thay đổi.

  •  Thành viên trong phòng supply chain sẽ dựa vào thông tin về tồn kho hằng ngày đặt hàng đến NCC theo số lượng dự báo (đối với hàng mới) và doanh số (đối với hàng đang kinh doanh) và trữ hàng về kho.
  •  Hằng ngày, với lịch đặt hàng cụ thể, các cửa hàng sẽ đặt hàng về kho và bộ phận quản lý chuỗi cung ứng sẽ tiến hành điều phối phương thức vận chuyển phù hợp.

Với cách sắp xếp và vận hành như trên, nhà bán lẻ sẽ khắc phục được những yếu điểm của mô hình cũ như cửa hàng sẽ không phải đầu tư nhân lực, không gian và vật dụng trong kho cho những cửa hàng sắp tới; cũng như nhà bán lẻ cũng không còn phụ thuộc vào năng lực của NCC trong việc vận chuyển hàng hóa nữa. Và như thế, quyền lợi của nhà bán lẻ trong quá trình đàm phán sẽ cao hơn. Quyền lợi ở đây không chỉ giới hạn ở mức giá và chiết khấu NCC dành cho nhà bán lẻ, mà đó còn được thể hiện ở sự ưu tiên hàng hóa, hàng khuyến mãi, ưu tiên trong vấn đề đổi trả hoặc thu hồi những mặt hàng có thay đổi về mẫu mã. Và tất cả những quyền lợi này sẽ ảnh hưởng đến sự xuyên suốt trong chuỗi cung ứng và năng lực cạnh tranh trên thị trường của nhà bán lẻ cũng theo đó mà tăng lên.

Theo như phân tích ở trên về những lợi ích mô hình chuỗi cung ứng mới có thể mang lại cho nhà bán lẻ, những yếu điểm của mô hình cũ có vẽ như đã được giải quyết. Tuy nhiên liệu mô hình mới có phải là giải pháp cho tất cả các khó khăn và liệu nó có phải là một mô hình hoàn hảo mà các nhà bán lẻ nên hướng tới?

Logistics Chain

Câu trả lời sẽ phụ thuộc rất nhiều vào độ chín mùi của thị trường cũng như tiềm lực về kinh tế, kinh nghiệm của những nhà bán lẻ đương thời. Bên cạnh những lợi ích kể trên, việc thay đổi mô hình chuỗi cung ứng sẽ làm phát sinh những vấn đề khác, nếu doanh nghiệp chuyển đổi mà không có những bước chuẩn bị về mặt quy trình và phương pháp quản lý chặt chẽ, sự đỗ vỡ và đứt gãy về dòng chảy hàng hóa là chuyện chắc chắn sẽ xảy ra.

Các vấn đề phát sinh

Chuỗi cung ứng phát sinh thêm một đối tượng là một tổng kho giữa cửa hàng và NCC. Vấn đề phát sinh đầu tiên sẽ là, làm thế nào để thiết kế một kho với những quy trình lấy hàng chính xác với hiệu suất cao, đảm bảo môi trường lưu trữ phù hợp và một hệ thống kế toán mới để theo dõi giá trị hàng hóa thay đổi mỗi ngày của kho.

Ngoài ra việc có thêm một tổng kho sẽ khiến chuỗi cung ứng kéo dài hơn về mặt thời gian lưu trữ, và vận chuyển; theo đó, các vấn đề liên quan đến tuổi thọ của hàng hóa như hàng lỗi thời, hàng quá hạn sử dụng, hàng lỗi do tình trạng lưu trữ và vận chuyển kém sẽ phát sinh với tần suất cao hơn.

Quan trọng hơn việc quản lý kho bãi và quản lý hệ thống vận chuyển là khả năng quản lý thông tin liên quan đến các nghiệp vụ giao, nhận, trả và hủy hàng giữa NCC, kho và cửa hàng. Việc quản lý thông tin, dự báo số lượng đặt hàng và việc bắt đầu thiết lập các quy trình liên quan đến việc giao nhận hàng trở thành một công việc quan trọng trong quá trình hình thành mô hình chuỗi cung ứng mới cho nhà bán lẻ. Ngoài ra, do tất cả các quyết định liên quan đến việc hàng hóa đều phụ thuộc hoàn toàn vào thông tin trên hệ thống, sự sai lệch thông tin giữa hệ thống và thực tế; giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng sẽ gây ra những vấn đề ảnh hưởng đến việc ra quyết định và theo đó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của tất cả các thành viên trong chuỗi.

Như vậy, trong những ngày đầu đưa mô hình chuỗi cung ứng mới này vào hoạt động, doanh nghiệp sẽ chứng kiến rất thường xuyên những vấn đề trên, và dòng chảy hàng hóa sẽ nhiều lần bị gián đoạn do thiếu kinh nghiệm quản lý hoặc quy trình xây dựng chưa thông suốt. Tuy nhiên, quá trình doanh nghiệp dần khắc phục vấn đề cũng là quá trình doanh nghiệp tiến gần đến một mô hình chuỗi cung ứng hiệu năng hơn với dòng chảy hàng hóa và dòng chảy thông tin thong suốt hơn Các đối trọng và quyết định cuối cùng Như vậy mô hình mới rõ ràng là có những ưu điểm đi kèm với khuyết điểm. Doanh nghiệp phải có khả năng đánh giá tiềm lực của mình cũng như thiết lập một quyết tâm lớn trước khi đi trên con đường chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn và cản trở này.

Khi bài toán đưa ra không còn đơn giản là các vấn đề về kho bãi, về nhà cung cấp hay về hệ thống logistics riêng biệt, thay vào đó là một chuỗi các quy trình được liên kết chặt chẽ với nhau. Những thay đổi ở quy trình này có thể sẽ làm tăng công việc cho một thành viên, đồng thời giảm công việc cho tất cả các thành viên còn lại trong chuỗi. Với điểm đặc trưng như vậy, để thành công trong việc xây dựng mô hình mới này, doanh nghiệp không thể chỉ tập trung xây dựng đội ngũ các chuyên gia với chuyên môn về quản lý kho, quản lý hệ thống vận tải, logistics mà còn đòi hỏi một đội ngũ có khả năng vượt lên các hoạt động có tính lặp lại hằng ngày để có một tầm nhìn tổng quát và có khả năng phân tích cải tiến toàn bộ hệ thống đó.

Ngoài ra, trước khi đưa ra quyết định xây dựng mô hình mới, doanh nghiệp cần phải cân nhắc liệu ở quy mô như thế nào thì mô hình mới này sẽ phát huy hiệu quả, đủ để bù đắp chi phí và công sức cho cả quá trình đầu tư và chuyển đổi? Câu trả lời sẽ đòi hỏi những nghiên cứu với kết quả định lượng nhằm tạo ra những cột mốc khởi điểm, giúp doanh nghiệp có những bước khởi đầu vững chắc.

XU HƢỚNG KẾT ĐÔI LOGISTICS – XUẤT NHẬP KHẨU

Đối với các doanh nghiệp xuất nhập khẩu (XNK), hoạt động kho bãi, hậu cần là một mắt xích quan trọng hình thành nên chuỗi cung ứng. Do đó, thời gian gần đây, trên thị trường diễn ra nhiều thương vụ kết đôi giữa doanh nghiệp logistics và XNK.

logistik-master

Vào giữa năm 2015, CTCP Cảng Đoạn Xá (mã DXP-HNX) đã trải qua cuộc thay máu cổ đông khi cổ đông lớn nhà nước Vinalines hoàn tất thoái 51% vốn. Sau khi hai cổ đông cá nhân gồm ông Hoàng Văn Quang (Chủ tịch DXP) và ông Vũ Cảnh Toàn chuyển lại cổ phần cho công ty Tratimex P&L để tiện quản lý thì Tratimex P&L sẽ trở thành công ty mẹ, nắm 51,53% vốn của Cảng Đoạn Xá.

Ông Hoàng Văn Quang ngoài việc ngồi ghế Chủ tịch HĐQT DXP hiện còn đang đảm nhận vị trí Tổng Giám đốc của Tratimex, một doanh nghiệp cung ứng nhựa đường tại Hải Phòng. Đầu tư nắm giữ tỷ lệ chi phối một doanh nghiệp cảng biển, Tratimex có lẽ không chỉ đơn thuần là việc lấn sân sang một lĩnh vực mới nhiều tiềm năng. Đây còn có thể là chiến lược thực hiện M&A ngành dọc giúp doanh nghiệp XNK hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình.

Xu hướng đầu tư vào mảng logistics của các doanh nghiệp XNK thực tế đã xuất hiện khá nhiều. Đơn cử như CTCP Xuất nhập khẩu Quảng Bình (mã QBS-HoSE) hiện đang kinh doanh hai lĩnh vực chính là nhập khẩu & phân phối hóa chất và xuất khẩu phân bón. Tuy nhiên, ngoài hoạt động XNK cốt lõi, QBS còn đầu tư mảng kinh doanh bổ trợ logistics. Hiện QBS đang sở hữu các kho ngoại quan tại Hải Phòng (1,5ha), Cao Bằng (2,5ha) và Lào Cai. Công ty này mới đây đã công bố kế hoạch táo bạo hơn trong việc đầu tư vào hoạt động kho bãi. Dự kiến, QBS sẽ thực hiện một dự án cảng cạn (ICD) lớn ngay tại Khu công nghiệp Đình Vũ với diện tích 10ha (cảng cạn lớn nhất miền Bắc hiện nay nằm tại Hải Dương – 12ha).

Một thương vụ kết đôi “đình đám” khác phải kể tới là việc doanh nghiệp lớn ngành tôm CTCP Tập đoàn Thủy sản Minh Phú cùng góp vốn với Gemadept (GMD) triển khai Trung tâm logistics tại KCN Sông Hậu, huyện Châu Thành, tỉnh Hậu Giang với quy mô 15ha. Vốn đầu tư khoảng 670 tỷ đồng. Minh Phú được biết tới là một trong các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu tôm đứng đầu thế giới. Năm 2014, doanh thu của Minh Phú lên tới 700 triệu USD. Trong năm 2016, công ty đặt kế hoạch kinh doanh với doanh thu thuần là 16.346 tỷ đồng, lợi nhuận ròng là 546 tỷ đồng và tăng vốn điều lệ lên 1.000 tỷ đồng.

Kế hoạch đầu tư thành lập doanh nghiệp cảng cùng Gemadept được Minh Phú công bố vào tháng 1/2015. Đến cuối năm 2015, Minh Phú đã rót 98 tỷ đồng vào công ty liên kết Mekong Logistics này. Tới tháng 11/2015, Minh Phú bổ sung ngành nghề kinh doanh “Vận chuyển và cho thuê đầu kéo Container”, qua đó tiếp tục có những bước sâu hơn trong lĩnh vực kho vận.

Không chỉ riêng doanh nghiệp XNK mới quan tâm tới lĩnh vực logistics để bổ trợ cho hoạt động kinh doanh chính. Ở chiều ngược lại, doanh nghiệp logistics cũng không bỏ qua miếng bánh ngon là các khách hàng của mình.

CTCP Trasimex Saigon (mã TMS-HoSE) vừa mới đây đã quyết định mua 30,328 triệu cổ phiếu, tương đương 35,02% vốn điều lệ của Công ty TNHH MTV Xuất Nhập khẩu và Đầu tư Chợ Lớn (Cholimex) ngay sau khi công ty thực hiện IPO. Tổng số tiền chi ra tối thiểu lên tới hơn 300 tỷ đồng.

Cholimex là một trong những doanh nghiệp đầu tiên kinh doanh XNK của Việt Nam. Cùng với đó, Cholimex thông qua công ty con Công ty TNHH MTV KCN Vĩnh Lộc đang sở hữu một loạt các dự án KCN và Khu dân cư – tái định cư tại huyện Bình Chánh, Tp.HCM. Lợi thế quỹ đất rộng lớn của Cholimex còn có thể giúp TMS mở thêm cảng ICD hay trung tâm phân phối tại các khu công nghiệp, đồng thời cũng là để khai thác hiệu quả diện tích đất rộng lớn của Cholimex.

Những thương vụ bắt tay giữa các doanh nghiệp XNK và kho bãi – hậu cần xuất hiện không phải là điều quá bất ngờ bởi hai ngành kinh doanh vốn có quan hệ mật thiết và bổ trợ cho nhau. Nếu sự hợp tác và phát triển tốt sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh. Rõ ràng, sự gắn kết giữa các doanh nghiệp XNK và logistics là vô cùng quan trọng đối với hoạt động thương mại và phát triển kinh tế.

Các dịch vụ khác: